Ágora o cómo gestionar el cambio

Vengo de ver la película Ágora de Alejandro Amenabar. Evidentemente este no es un sitio para comentar las bondades de la película, pero quiero aprovechar la ocasión para dar mi visión particular de tres enfoques a la gestión del cambio.

Tengo que realizar una advertencia fundamental: el análisis que realizo se deriva de lo que muestra la película y no pretende en ningún momento ser un análisis historicista cuyo sitio tampoco es este.

Me centro en los que considero son los tres caracteres principales Hipatia de Alejandría, el Prefecto Orestes y Cirilo de Alejandría puestos en un momento histórico de cambio social en donde los protagonistas deben gestionar el mismo.

Comencemos por Hipatia, filósofa, matemática y astrónoma, y escasamente dotada para darse cuenta que sus herramientas intelectuales pertenecen a otras épocas en donde la tolerancia es más apreciada que la fuerza bruta. El resultado es que su posición queda ninguneada en la vorágine de los acontecimientos sin que su fuerza intelectual sirva para influir en los acontecimientos: Gestión equivocada al elegir herramientas inapropiadas para la situación.

El Prefecto Orestes, consciente de que el cristianismo es la fuerza creciente, abraza la nueva fe y pretende que desde su posición civil puede gobernar para todos sin enfrentarse a ninguno. Sus acciones son de reacción ante los acontecimientos: Gestión reactiva que va por detrás de los hechos por lo que los acontecimientos le sobrepasan y se ve expuesto a la humillación personal y del puesto que representa.

Finalmente Cirilo tiene un plan claro para extender el cristianismo y su poder en Alejandría. Para ello actúa directa o indirectamente a través de los apoyos que considera oportunos en cada momento: Gestión proactiva que provoca los acontecimientos liderando siempre la situación.

A pesar de la advertencia al principio, la realidad histórica no debe de alejarse demasiado de este análisis puesto que tanto los primeros como los segundos desaparecieron del devenir y fueron barridos por la marea cristiana.

Cumpleaños felíz ISO 9001

“No nos podemos permitir tonterías, porque un certificado mal dado hundiría el sistema. Este negocio no trata de vender papeles, sino confianza” leo que dice un responsable de Aenor en El País de hoy con ocasión de un artículo que celebra los “20 años de calidad ISO”.

Acudiendo a la organización ISO para completar y, de paso corroborar, las  cifras que da el columnista, vemos que España es efectivamente el cuarto país del mundo en número de certificaciones ISO 9001 por detrás, en este orden, de China, Italia y Japón.

Y yo me pregunto, aparte de Japón, ¿se podría sacar alguna conclusión de que los otros tres países no sean conocidos precisamente por la excelencia en la gestión y/o calidad en la producción?

Parece como si los responsables de organizaciones de estos países con “peor fama” tuvieran que demostrar con algún tipo de certificación externa que ello son “buenos”.

A lo mejor esto es una nueva utilidad del proceso de certificación externo, y otra distracción para el objetivo último de perseguir la excelencia en la gestión.

¡Quiero el sello ese del ISO 9001!

¿Cuántas veces hemos oído esa frase? Si alguien no la ha escuchado que corra a comprar un número de la lotería porque ha nacido con estrella.

Lamentablemente los máximos responsables de demasiadas organizaciones pierden la oportunidad de mejorar su sistema de gestión enfocando su futuro con una visión miope, no ya a corto plazo sino a antes de ayer.

No hay que engañarse, en demasiados casos el objetivo de conseguir la certificación del sistema de gestión de calidad según la norma ISO 9001 viene promovida por imposiciones del mercado, por ejemplo un cliente importante de la organización, o en el caso de las administraciones públicas por una decisión de un nivel superior.

Es una decisión no meditada y sin fundamentar en la identificación de las carencias de la organización.

Limitar el objetivo a conseguir la certificación ISO 9001 (ese sello) sin aprovechar la circunstancia para realizar una más o menos completa ingeniería de procesos es, en mi opinión, tirar el dinero.

Emplear recursos en un proceso de certificación olvidándose de que la gestión de calidad  es parte de la planificación estratégica de la organización muestra, cuanto menos, una cierta falta de liderazgo efectivo.

De la mala traducción del ISO 9001

Esta primera entrada pretende ser mi declaración de intenciones sin, por ello, renunciar a la polémica.

Creo que el comité técnico AEN/CTN 66 encargado de la traducción al castellano de la norma ISO 9001 es responsable del mayor atentado que se ha perpetrado contra la propagación del concepto de mejora continua en el mundo castellano parlante.

El atentado lo realizó en el mismo título al convertir un texto que en inglés dice claramente Quality management systems en un oscuro Sistemas de gestión de la calidad.

No pretendo ser filólogo, los que tengáis a bien curiosear en la página veréis que soy economista, pero Quality management quiere decir gestión de calidad y en ningún caso se debe traducir por gestión de la calidad. Esto último sugiere que la organización va a gestionar la calidad y no a realizar una gestión de calidad que es lo que implica el texto original en inglés.

Este imperdonable atentado es el origen del famoso “… esto lo hacemos para eso del ISO …” que en tono entre fastidiado y despectivo hemos oído tantas veces a aquellos profesionales que se les ha impuesto un modelo de gestión de la calidad olvidando que el sistema de gestión debe de diseñarse para ayudar al profesional a ser más eficaz gestionando eficientemente los recursos de la organización.