Feeds:
Entradas
Comentarios

Archive for the ‘Management (Español)’ Category

Prevenir para que incidentes que pueden poner en peligro la reputación, y por ende los resultados o la supervivencia, de la organización no puedan ocurrir y si ocurren toda la organización sepa cómo responder, y responda, debería ser el objetivo de los responsables de cualquier organización: grande o pequeña; pública o privada; proveedora de servicios o vendedora de bienes.

Solamente si todos los que tienen algún interés en la organización han asumido que la confianza en la organización es el mayor de sus activos, se puede llegar a prevenir la ocurrencia de eventos indeseables.

Si los empleados, los proveedores y los clientes han interiorizado que su bienestar a largo plazo depende del buen hacer de la organización, cualquier desviación de la norma será detectada antes de que la desviación suponga daños irreparables.

El proveedor no intentará corromper al departamento de compras, el cliente utilizará el producto o usará el servicio sin pervertir el fin para el que está diseñado, el empleado seguirá los procesos de producción adecuadamente.

La organización que consigue poner en el centro de su estrategia la creación de confianza en la misma, tiene una ventaja competitiva obvia respecto a sus competidores. Por lado tiene un poderoso imán para atraer a los mejores, por otro lado, en el caso de la ocurrencia de eventos indeseables, su reacción es creíble por la sociedad.

Crear confianza en la organización es, pues, el eje central de la gestión de una crisis. Implica la detección precoz y la reacción creíble y por ello mismo eficaz. Basándose en estos dos pilares de la gestión de crisis, la organización puede transformar una crisis en una oportunidad y acrecentar, de paso, su capital de confianza.

Anuncios

Read Full Post »

La Gestión de crisis se refiere a cómo una organización se enfrenta a un imprevisto que afecta su reputación, sus beneficios o incluso su propia supervivencia. Esta disciplina ha estado presente en la mente de los gestores de organizaciones con mayor o menor intensidad desde hace años.

Sin embargo, esa presencia a nivel anímico no se traduce en una presencia a nivel de gestión empresarial. Sea unas veces porque pensamos que somos “demasiado pequeños como para que se nos note”, o tal vez que lo mejor es ignorar el problema, “el tiempo lo cura todo”.

Pero hoy incluso la más pequeña de las organizaciones se puede encontrar examinada en la Web. Cada ciudadano es un difusor potencial de noticias y nadie es demasiado pequeño. El antiguo boca en boca, hoy es golpe de ratón. La gran diferencia es que la voz tiene un alcance limitado en el espacio y en el tiempo y el golpe de ratón tiene un alcance universal y permanente en el tiempo.

Por eso, no importa las características ni el tamaño de la organización: hay solamente tres posibles caminos: a) Hacer como si hiciéramos algo; b) Hacer algo que corrija los efectos del incidente; y c) actuar en previsión de crisis y que incidentes que puedan poner en peligro la reputación, y por ende los resultados o la supervivencia, de la organización no puedan ocurrir y si ocurren, toda la organización sepa cómo responder y responda.

Es obligación de la máxima dirección de la organización decidir qué camino quiere emprender.

Read Full Post »

La última entrada dedicada a la gestión de mi blog estaba dedicada a lo que podríamos denominar micro-gestión en la organización. Ahora me gustaría enfocarme en lo que sería una visión estratégica de las organizaciones y más específicamente de aquellas con fines de lucro: las empresas.

Que estamos en una crisis es una realidad que ya nadie puede negar. Que para salir de la crisis alguien tiene que hacer algo es una verdad de Perogrullo. La dificultad viene cuando hay que empezar a identificar quién tiene que hacerlo. Aquí la mayoría mira hacia el Gobierno, incluso aquellos que se declaran abiertamente liberales. Sin embargo tal vez sería conveniente dejar de buscar la paja en el ojo ajeno y darse cuenta de que la viga está en el propio.

Supongo que el señor Amancio Ortega tiene algún arma secreta como para en plena crisis haber aumentado la facturación un 14% y los beneficios un 42% y todo ello con el mismo Gobierno que, al parecer, a otros les está partiendo por la mitad y no hace nada para mejorar la situación o cuando lo hace es tarde y obligado.

Y en plenas crisis mundial o mejor dicho de países desarrollados, léase USA y Europa, hay sin embargo países con estructuras socio-económicas no muy diferentes  a la de España que, por decirlo de forma coloquial, van como un cohete. ¿Qué tendrá Alemania que no tengamos nosotros?

Lo que identifico como claramente distintivo es la existencia de los llamados Mittelstand: PYMES que en un 90% de los casos realizan sus operaciones business-to-business, no dependientes directamente del consumo de los particulares, y que en un 70% se localizan fuera de las grandes zonas industriales, favoreciendo la relación entre la propiedad y sus profesionales. Además no se dedican a hacer lo que otros pueden hacer, sino que se caracterizan por haber encontrado un nicho de mercado en el que son los mejores.

Un corolario se me ocurre, antes de buscar culpables en el más allá, identifiquemos qué podemos hacer nosotros por nosotros mismos y dejemos de buscar que pueden hacer otros por nosotros.

Read Full Post »

Leo en el EIU un artículo sobre como un jefe debe proteger a sus empleados de interferencias internas y externas. El artículo está basado en el libro Good Boss, Bad Boss de Robert I, Sutton.

Durante los veinte años que llevo dedicados a asesorar a organizaciones en sistemas de gestión y en los años previos en puestos de responsabilidad con personas a mi cargo, las he visto de todos los colores.

Recuerdo cómo defendí en más de una ocasión a mis subordinados a pesar de que sabía que habían cometido errores que afectaban a la eficacia del departamento del que yo era responsable.

También he visto en más ocasiones de las que la estadística diría que es normal, cómo personas en puestos de responsabilidad se escabullen de la misma traspasando la culpa a sus subordinados.

Con la perspectiva que da la experiencia creo, y en ello coincido con Sutton, que ninguna de las dos opciones lleva a una gestión eficaz ni eficiente.

Un profesional en un puesto de responsabilidad es, ante todo, responsable del resultado de su organización. Es en función de alcanzar este objetivo de donde surge la obligación de proteger a sus empleados, pero la protección de estos no se puede anteponer a la de la organización. He aquí porqué no todo el mundo puede ser jefe: tan malo es para la organización que el jefe sea odiado como que sea considerado un “buenazo”.

El difícil equilibrio entre la protección y la sobreprotección no es privativo del mundo del trabajo, lo encontramos igualmente en la vida familiar y, lamento llegar a la conclusión de que, de la misma forma que el resultado de la falta de equilibrio en el entorno familiar lleva a al fracaso afectivo, en el entorno empresarial lleva al fracaso de la organización.

Una cosa es diferente, es más fácil cambiar al jefe que al cabeza de familia.

Read Full Post »

Carmen Sánchez-Silva en un reciente artículo en las páginas salmón de El País que encabeza con el llamativo título “La dirección por objetivos hace aguas” realiza una, creo, excelente exposición de la evolución y fallos de este ya viejo sistema de gestión.

La gestión de las organizaciones, sean públicas o privadas, se enfrentan a un parecido dilema. El gestor quiere ser recompensado por su esfuerzo YA, el responsable de su nombramiento quiere que se esfuerce AHORA y el accionista/ciudadano quiere resultados INMEDIATOS.

Todo lo anterior es muy loable pero los tres están sumidos en el mismo escenario cortoplacista y alguien tendrá que pensar en la organización como ente a medio y largo plazo.

Es aquí en donde se diferencia el mero gestor del líder. Una organización es un ser vivo con pretensiones de perdurar en el tiempo para lo que necesita un liderazgo efectivo. Incluso aquellas organizaciones pensadas para alcanzar un objetivo a plazo determinado, estoy pensando en las del tipo de un Comité Olímpico, son hoy día juzgadas por su aportación al futuro. ¿No estamos ya juzgando a las Olimpiadas de Pekín por su fracaso en dar utilidad a su magnífico estadio?

La Planificación Estratégica es la herramienta que el líder tiene para mantener la vida de la organización, para ejercer su labor de liderazgo, para asegurar el futuro de la organización. La dirección por objetivos no es una herramienta para ejercer el liderazgo, no es adaptable fácilmente al largo plazo y consiguientemente produce efectos indeseables primando el resultado de hoy sobre el mañana.

Read Full Post »

A vueltas con la estrategia, me pregunto que tal vez sea conveniente empezar por el principio.

Quiero decir que antes de abordar la planificación estratégica de la organización, ésta debe saber qué hace en este mundo. Me refiero a algo tan simple como tener interiorizado en la cultura de la organización cuál es el objetivo de la misma, eso que llamamos la Misión empresarial.

Para mí la definición de la Misión (lo escribo con mayúsculas muy conscientemente) es la piedra angular del funcionamiento de la organización. Por ello da escalofríos ver muchas, demasiadas, “Misiones” que no llegan ni a la categoría de misión con minúscula.

Cientos de organizaciones incluyen en su Misión banalidades del tipo “satisfacer a nuestros clientes”, “ser los mejores de nuestro sector”, etc. ¡Estaría bueno que el objetivo de nuestra organización fuera fastidiar lo más posible a nuestros clientes o ser el hazmerreir del sector! Para mí este tipo de inclusiones de hechos comunes delata simplemente que la organización no tiene claro cuál es su objetivo.

Seamos serios y definamos la Misión de forma que nos identifique y nos singularice de los demás competidores, algo que realmente exprese que no somos otra organización más que hace lo que hace cualquier otra.

Ello me lleva a Simon Sinek y su pregunta básica: ¿Por qué? Mi Misión ideal debe reflejar porque la organización abre sus puertas cada mañana. Si conseguimos descubrir y describir honestamente ese por qué habremos conectado con el sector de la sociedad que nos interesa porque ellos estarán interesados en nosotros.

Read Full Post »

La diferencia entre lo que sabemos y lo que ponemos en práctica está directamente relacionada con el número de “si pero…” que anidan en nuestra mente.

¿Cuántos seminarios, conferencias, cursos y otros actos formativos de diverso interés hemos sufrido? ¿Cuántas lecturas de artículos, informes o libros sobre gestión empresarial hemos digerido?  Y…  ¿Cuántas de las que consideramos magnificas ideas hemos puesto en práctica?

Pues tan pocas como las pocas veces en que no hemos dicho eso de “esto está muy bien pero no es aplicable a mi organización” Y este “si pero…” lo utiliza tanto el responsable de una PYME, como el gerente de un organismo público, como el superdirectivo de una gran empresa multinacional.

La causa, según la veo, es una deficiente, cuando no completa ausencia, de una planificación estratégica adecuada. Toda organización necesita una estrategia y no importa si está constituida por un profesional por cuenta propia, micro empresa, PYME o gran empresa. La inexistencia de una planificación estratégica, o lo que es lo mismo una visión de lo que quiere ser la organización en el futuro, implica una falta absoluta de imaginación en el responsable de la organización.

No hay que engañarse, un sistema de gestión nos ayuda en el día a día; la ingeniería de procesos nos sirve para mejorar la eficiencia de nuestros recursos; pero la planificación estratégica es el arte de ver en el futuro y para eso se necesita imaginación. Se necesita evitar los “si pero…” que ponen palos en las ruedas que nos llevan al futuro. Se necesita pensar/imaginar cómo esas ideas que consideramos magníficas pueden adaptarse a nuestro entorno.

Read Full Post »

Older Posts »