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Posts Tagged ‘planificacion estrategica’

Carmen Sánchez-Silva en un reciente artículo en las páginas salmón de El País que encabeza con el llamativo título “La dirección por objetivos hace aguas” realiza una, creo, excelente exposición de la evolución y fallos de este ya viejo sistema de gestión.

La gestión de las organizaciones, sean públicas o privadas, se enfrentan a un parecido dilema. El gestor quiere ser recompensado por su esfuerzo YA, el responsable de su nombramiento quiere que se esfuerce AHORA y el accionista/ciudadano quiere resultados INMEDIATOS.

Todo lo anterior es muy loable pero los tres están sumidos en el mismo escenario cortoplacista y alguien tendrá que pensar en la organización como ente a medio y largo plazo.

Es aquí en donde se diferencia el mero gestor del líder. Una organización es un ser vivo con pretensiones de perdurar en el tiempo para lo que necesita un liderazgo efectivo. Incluso aquellas organizaciones pensadas para alcanzar un objetivo a plazo determinado, estoy pensando en las del tipo de un Comité Olímpico, son hoy día juzgadas por su aportación al futuro. ¿No estamos ya juzgando a las Olimpiadas de Pekín por su fracaso en dar utilidad a su magnífico estadio?

La Planificación Estratégica es la herramienta que el líder tiene para mantener la vida de la organización, para ejercer su labor de liderazgo, para asegurar el futuro de la organización. La dirección por objetivos no es una herramienta para ejercer el liderazgo, no es adaptable fácilmente al largo plazo y consiguientemente produce efectos indeseables primando el resultado de hoy sobre el mañana.

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A vueltas con la estrategia, me pregunto que tal vez sea conveniente empezar por el principio.

Quiero decir que antes de abordar la planificación estratégica de la organización, ésta debe saber qué hace en este mundo. Me refiero a algo tan simple como tener interiorizado en la cultura de la organización cuál es el objetivo de la misma, eso que llamamos la Misión empresarial.

Para mí la definición de la Misión (lo escribo con mayúsculas muy conscientemente) es la piedra angular del funcionamiento de la organización. Por ello da escalofríos ver muchas, demasiadas, “Misiones” que no llegan ni a la categoría de misión con minúscula.

Cientos de organizaciones incluyen en su Misión banalidades del tipo “satisfacer a nuestros clientes”, “ser los mejores de nuestro sector”, etc. ¡Estaría bueno que el objetivo de nuestra organización fuera fastidiar lo más posible a nuestros clientes o ser el hazmerreir del sector! Para mí este tipo de inclusiones de hechos comunes delata simplemente que la organización no tiene claro cuál es su objetivo.

Seamos serios y definamos la Misión de forma que nos identifique y nos singularice de los demás competidores, algo que realmente exprese que no somos otra organización más que hace lo que hace cualquier otra.

Ello me lleva a Simon Sinek y su pregunta básica: ¿Por qué? Mi Misión ideal debe reflejar porque la organización abre sus puertas cada mañana. Si conseguimos descubrir y describir honestamente ese por qué habremos conectado con el sector de la sociedad que nos interesa porque ellos estarán interesados en nosotros.

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La diferencia entre lo que sabemos y lo que ponemos en práctica está directamente relacionada con el número de “si pero…” que anidan en nuestra mente.

¿Cuántos seminarios, conferencias, cursos y otros actos formativos de diverso interés hemos sufrido? ¿Cuántas lecturas de artículos, informes o libros sobre gestión empresarial hemos digerido?  Y…  ¿Cuántas de las que consideramos magnificas ideas hemos puesto en práctica?

Pues tan pocas como las pocas veces en que no hemos dicho eso de “esto está muy bien pero no es aplicable a mi organización” Y este “si pero…” lo utiliza tanto el responsable de una PYME, como el gerente de un organismo público, como el superdirectivo de una gran empresa multinacional.

La causa, según la veo, es una deficiente, cuando no completa ausencia, de una planificación estratégica adecuada. Toda organización necesita una estrategia y no importa si está constituida por un profesional por cuenta propia, micro empresa, PYME o gran empresa. La inexistencia de una planificación estratégica, o lo que es lo mismo una visión de lo que quiere ser la organización en el futuro, implica una falta absoluta de imaginación en el responsable de la organización.

No hay que engañarse, un sistema de gestión nos ayuda en el día a día; la ingeniería de procesos nos sirve para mejorar la eficiencia de nuestros recursos; pero la planificación estratégica es el arte de ver en el futuro y para eso se necesita imaginación. Se necesita evitar los “si pero…” que ponen palos en las ruedas que nos llevan al futuro. Se necesita pensar/imaginar cómo esas ideas que consideramos magníficas pueden adaptarse a nuestro entorno.

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El nuevo modelo de avión de Boing 299 comenzó su viaje de pruebas. El aparato con una apariencia impresionante, no solamente debido a su tamaño sino a sus cuatro motores en lugar de los dos que hasta ese momento era la norma,  comenzó su vuelo, se alzó en el cielo y … se estrelló.

La investigación subsiguiente determinó que la causa del accidente fue un error humano o, en titular periodístico, el avión era demasiado complejo para ser pilotado por un ser humano.

El caso ha sido sacado de un artículo en The New Yorker por Atul Gawnde que en 2007 lo escribió y que hoy ha convertido en un libro, en mi opinión innecesariamente porque el artículo dice todo lo que hay que decir.

La solución al problema de poder volar un aparato demasiado complicado para el ser humano se encontró en un checklist, o si lo preferimos en un guía burros, palabra menos sofisticada pero más acorde con su finalidad.

El guía burros es probablemente el sistema de gestión más simple y uno de los más útiles. Es un instrumento de gestión de situaciones críticas esencial y se ha introducido en prácticamente todos los ambientes, incluido el sanitario, en los que es esencial comprobar  y registrar que todos los elementos imprescindibles para el éxito de la actividad están en su lugar y funcionando.

Mi experiencia, sin embargo, me ha demostrado que cualquier herramienta por simple o sofisticada que sea puede ser desvirtuada por el “ingenio humano”. Así he visto listas de control verificadas antes de comenzar la actividad, o rellenas para los próximos doce meses o, lo que es rizar el rizo, con los registros adecuados pero en los que el que registra no percibe que lo que está registrando está fuera de los rangos de aceptabilidad.

Y ello me conduce al punto crítico dónde cualquier sistema de gestión falla y es necesario una adecuada planificación estratégica para involucrar a las personas: ninguna herramienta sirve si el que la utiliza es un patán o puesto un poco más fino, cuando el sistema no funciona cherchez la personne.

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¿Cuántas veces hemos oído esa frase? Si alguien no la ha escuchado que corra a comprar un número de la lotería porque ha nacido con estrella.

Lamentablemente los máximos responsables de demasiadas organizaciones pierden la oportunidad de mejorar su sistema de gestión enfocando su futuro con una visión miope, no ya a corto plazo sino a antes de ayer.

No hay que engañarse, en demasiados casos el objetivo de conseguir la certificación del sistema de gestión de calidad según la norma ISO 9001 viene promovida por imposiciones del mercado, por ejemplo un cliente importante de la organización, o en el caso de las administraciones públicas por una decisión de un nivel superior.

Es una decisión no meditada y sin fundamentar en la identificación de las carencias de la organización.

Limitar el objetivo a conseguir la certificación ISO 9001 (ese sello) sin aprovechar la circunstancia para realizar una más o menos completa ingeniería de procesos es, en mi opinión, tirar el dinero.

Emplear recursos en un proceso de certificación olvidándose de que la gestión de calidad  es parte de la planificación estratégica de la organización muestra, cuanto menos, una cierta falta de liderazgo efectivo.

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