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Posts Tagged ‘sistema de gestion’

Leo en el EIU un artículo sobre como un jefe debe proteger a sus empleados de interferencias internas y externas. El artículo está basado en el libro Good Boss, Bad Boss de Robert I, Sutton.

Durante los veinte años que llevo dedicados a asesorar a organizaciones en sistemas de gestión y en los años previos en puestos de responsabilidad con personas a mi cargo, las he visto de todos los colores.

Recuerdo cómo defendí en más de una ocasión a mis subordinados a pesar de que sabía que habían cometido errores que afectaban a la eficacia del departamento del que yo era responsable.

También he visto en más ocasiones de las que la estadística diría que es normal, cómo personas en puestos de responsabilidad se escabullen de la misma traspasando la culpa a sus subordinados.

Con la perspectiva que da la experiencia creo, y en ello coincido con Sutton, que ninguna de las dos opciones lleva a una gestión eficaz ni eficiente.

Un profesional en un puesto de responsabilidad es, ante todo, responsable del resultado de su organización. Es en función de alcanzar este objetivo de donde surge la obligación de proteger a sus empleados, pero la protección de estos no se puede anteponer a la de la organización. He aquí porqué no todo el mundo puede ser jefe: tan malo es para la organización que el jefe sea odiado como que sea considerado un “buenazo”.

El difícil equilibrio entre la protección y la sobreprotección no es privativo del mundo del trabajo, lo encontramos igualmente en la vida familiar y, lamento llegar a la conclusión de que, de la misma forma que el resultado de la falta de equilibrio en el entorno familiar lleva a al fracaso afectivo, en el entorno empresarial lleva al fracaso de la organización.

Una cosa es diferente, es más fácil cambiar al jefe que al cabeza de familia.

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La diferencia entre lo que sabemos y lo que ponemos en práctica está directamente relacionada con el número de “si pero…” que anidan en nuestra mente.

¿Cuántos seminarios, conferencias, cursos y otros actos formativos de diverso interés hemos sufrido? ¿Cuántas lecturas de artículos, informes o libros sobre gestión empresarial hemos digerido?  Y…  ¿Cuántas de las que consideramos magnificas ideas hemos puesto en práctica?

Pues tan pocas como las pocas veces en que no hemos dicho eso de “esto está muy bien pero no es aplicable a mi organización” Y este “si pero…” lo utiliza tanto el responsable de una PYME, como el gerente de un organismo público, como el superdirectivo de una gran empresa multinacional.

La causa, según la veo, es una deficiente, cuando no completa ausencia, de una planificación estratégica adecuada. Toda organización necesita una estrategia y no importa si está constituida por un profesional por cuenta propia, micro empresa, PYME o gran empresa. La inexistencia de una planificación estratégica, o lo que es lo mismo una visión de lo que quiere ser la organización en el futuro, implica una falta absoluta de imaginación en el responsable de la organización.

No hay que engañarse, un sistema de gestión nos ayuda en el día a día; la ingeniería de procesos nos sirve para mejorar la eficiencia de nuestros recursos; pero la planificación estratégica es el arte de ver en el futuro y para eso se necesita imaginación. Se necesita evitar los “si pero…” que ponen palos en las ruedas que nos llevan al futuro. Se necesita pensar/imaginar cómo esas ideas que consideramos magníficas pueden adaptarse a nuestro entorno.

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El nuevo modelo de avión de Boing 299 comenzó su viaje de pruebas. El aparato con una apariencia impresionante, no solamente debido a su tamaño sino a sus cuatro motores en lugar de los dos que hasta ese momento era la norma,  comenzó su vuelo, se alzó en el cielo y … se estrelló.

La investigación subsiguiente determinó que la causa del accidente fue un error humano o, en titular periodístico, el avión era demasiado complejo para ser pilotado por un ser humano.

El caso ha sido sacado de un artículo en The New Yorker por Atul Gawnde que en 2007 lo escribió y que hoy ha convertido en un libro, en mi opinión innecesariamente porque el artículo dice todo lo que hay que decir.

La solución al problema de poder volar un aparato demasiado complicado para el ser humano se encontró en un checklist, o si lo preferimos en un guía burros, palabra menos sofisticada pero más acorde con su finalidad.

El guía burros es probablemente el sistema de gestión más simple y uno de los más útiles. Es un instrumento de gestión de situaciones críticas esencial y se ha introducido en prácticamente todos los ambientes, incluido el sanitario, en los que es esencial comprobar  y registrar que todos los elementos imprescindibles para el éxito de la actividad están en su lugar y funcionando.

Mi experiencia, sin embargo, me ha demostrado que cualquier herramienta por simple o sofisticada que sea puede ser desvirtuada por el “ingenio humano”. Así he visto listas de control verificadas antes de comenzar la actividad, o rellenas para los próximos doce meses o, lo que es rizar el rizo, con los registros adecuados pero en los que el que registra no percibe que lo que está registrando está fuera de los rangos de aceptabilidad.

Y ello me conduce al punto crítico dónde cualquier sistema de gestión falla y es necesario una adecuada planificación estratégica para involucrar a las personas: ninguna herramienta sirve si el que la utiliza es un patán o puesto un poco más fino, cuando el sistema no funciona cherchez la personne.

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¿Qué motiva a los trabajadores? Básicamente el dinero dice Taylor. Una mezcla de factores no monetarios (conciliación con la vida familiar, realizarse en el puesto, libertad de creatividad, et.) dice Pink.

No creo necesario acudir a extensos estudios, y los hay, para llegar a la conclusión de que el dinero es un factor importante para motivar a un trabajador. Ejemplos como Wilkipedia, la donación de sangre o la participación en una ONG no sirven como demostración de que no es el dinero el factor determinante de la actividad laboral. Las personas participan en las mencionadas redes sociales no para comer todos los días sino para satisfacer otras inquietudes. En todo caso, esta participación desinteresada, es demostración de que, aparte del dinero, existen otros factores de satisfacción que motivan al individuo y esto último no lo niega nadie.

Probablemente la aportación de Pink sea que el factor dinero va perdiendo importancia a medida que la sociedad evoluciona y las organizaciones se hacen más sofisticadas.

El mundo que Taylor, a caballo entre el siglo XIX y XX, es un mundo industrial en el que medir el resultado de un trabajo es un ejercicio relativamente sencillo. La lógica lleva a ligar el salario con la producción y el resultado es fácilmente medible y comprensible por todos los implicados. Es un mundo en el que la sociedad, sin estar en un nivel de sobrevivencia, tiene memoria histórica de ésta y por ello sus necesidades se satisfacen fundamentalmente al contar con unos ingresos regulares que permitan atender las necesidades básicas (comida, vestido y hogar) y poco más.

En el mundo de hoy, a caballo entre el siglo XX y el XXI, las necesidades básicas están atendidas incluso en épocas de crisis: el estado del bienestar sirve para asegurar ese mínimo de sobrevivencia. La sociedad tiene otras aspiraciones que no siempre se satisfacen con el dinero.

Aquellas organizaciones que son ejemplo de un buen sistema de gestión han aplicado principios que van más allá del “pay for performance” tayloriano. Probablemente Google o Microsoft no habrían llegado a ser los líderes en sus mercados si se hubieran quedado encallados en los principios de gestión del siglo pasado, de hecho estoy seguro de que no habrían llegado ni a existir.

Entonces ¿que motiva al trabajador? Creo que no sería descabellado llegar a una fórmula en la que un porcentaje importante, digamos el 50%, lo representara el dinero y el resto una mezcla de motivaciones como seguridad en el trabajo, conciliación de la vida familiar y laboral, realización en el puesto de trabajo, etc.

El problema en la aplicación de una fórmula de ese tipo, supuesto que se pudiera llegar a elaborar, es que:

1)    Los pesos de los factores y los factores mismos variarán necesariamente entre sectores económicos y entre trabajadores de un mismo sector.

2)    No resultará sencilla de comprender, y no digamos de aplicar, ni por el responsable de la organización ni por el trabajador.

Todo ello lleva a que, a pesar de las aportaciones de personas como Pink, seguiremos poniendo el mayor énfasis en el dinero y dejaremos a la habilidad de los gestores de recursos humano “adivinar” los otros factores que motivan al trabajador.

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¿Cuántas veces hemos oído esa frase? Si alguien no la ha escuchado que corra a comprar un número de la lotería porque ha nacido con estrella.

Lamentablemente los máximos responsables de demasiadas organizaciones pierden la oportunidad de mejorar su sistema de gestión enfocando su futuro con una visión miope, no ya a corto plazo sino a antes de ayer.

No hay que engañarse, en demasiados casos el objetivo de conseguir la certificación del sistema de gestión de calidad según la norma ISO 9001 viene promovida por imposiciones del mercado, por ejemplo un cliente importante de la organización, o en el caso de las administraciones públicas por una decisión de un nivel superior.

Es una decisión no meditada y sin fundamentar en la identificación de las carencias de la organización.

Limitar el objetivo a conseguir la certificación ISO 9001 (ese sello) sin aprovechar la circunstancia para realizar una más o menos completa ingeniería de procesos es, en mi opinión, tirar el dinero.

Emplear recursos en un proceso de certificación olvidándose de que la gestión de calidad  es parte de la planificación estratégica de la organización muestra, cuanto menos, una cierta falta de liderazgo efectivo.

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